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Entscheidungen zur Besetzung von Lehrstühlen gehören zu den wichtigsten und schwierigsten, die eine Universität zu treffen hat. Auf viele Jahre hinaus werden damit Weichen für die Ausrichtung von Instituten und Fakultäten gestellt.
«Wenn wir einen Lehrstuhl für etwa 25 Jahre besetzen, liegt es in unserer Verantwortung, Persönlichkeiten einzustellen, die den vielfältigen Anforderungen ihrer Stelle gerecht zu werden vermögen», sagt Schwarzenegger. Er führt als Prorektor Professuren und wissenschaftliche Information einen Grossteil der Berufungsverhandlungen an der UZH.
Selbstverständlich bemüht sich die UZH als renommierte Forschungsuniversität um Persönlichkeiten mit exzellentem Leistungsausweis in Forschung und Lehre. Aber auch überfachliche Qualifikationen, namentlich Sozial- und Führungskompetenzen, spielen eine Rolle.
Professorinnen und Professoren haben vielfältige Führungsaufgaben. Sie sind Hauptansprechpersonen für die Mitarbeitenden am Lehrstuhl und begleiten diese oft von der Einstellung bis zum Weggang. Sie sorgen für gute Rahmenbedingungen, vermitteln in Konfliktfällen, motivieren ihr Team und leiten ihre Doktorierenden so an, dass sie auf ihrem Weg weiterkommen. Viele Professorinnen und Professoren übernehmen darüber hinaus auch die Leitung eines Instituts oder einer Fakultät oder arbeiten in Kommissionen mit.
«Das Arbeitsklima, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und auch die wissenschaftliche Produktivität hängen massgeblich davon ab, wie ein Team geführt wird», erklärt Schwarzenegger. Die Universitätsordnung sieht ausdrücklich vor, dass in Berufungsverfahren auch auf Führungskompetenzen geachtet wird. Wie aber lässt sich einschätzen, ob jemand auch ein guter Motivator, eine verantwortungsbewusste Teamleaderin ist?
Ein 2018 lanciertes Pilotprojekt der UZH zeigt hier einen Weg auf: Flankierend zu den eigentlichen Berufungsgesprächen werden sogenannte «strukturierte Interviews» durchgeführt, die etwa zwanzig bis dreissig Minuten dauern. Die Kandidierenden werden zum Beispiel gefragt, wie sie sich in der Vergangenheit in bestimmten kritischen Momenten als Führungsverantwortliche verhalten haben oder in einer hypothetischen Situation verhalten würden. Thematisiert wird auch die Bereitschaft der Kandidierenden, sich über den eigenen Lehrstuhl hinaus für die akademische Selbstverwaltung der UZH zu engagieren.
Damit die Antworten verglichen werden können, erhalten alle Kandidierenden innerhalb eines Berufungsverfahrens dieselben Fragen in festgelegter Reihenfolge – daher die Bezeichnung «strukturiertes Interview».
Das Pilotprojekt wird inhaltlich von Jörg Kehl, Leiter Abteilung Professuren, und wissenschaftlich von Martin Kleinmann und seiner Mitarbeiterin Isabelle Odermatt begleitet. Kleinmann ist Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie und ein ausgewiesener Experte im Bereich der Eignungsdiagnostik. Als Forscher beschäftigt er sich seit vielen Jahren mit Selektions- und Rekrutierungsprozessen in Unternehmen und Organisationen.
«Strukturierte Interviews sind ein durchdachtes und mittlerweile gut erforschtes Instrument, das von vielen Organisationen eingesetzt wird», sagt Kleinmann. Gegenüber Assessments haben sie den Vorteil, dass sie weniger Aufwand erfordern. Doch auch für sie gilt: Ohne Fleiss kein Preis. Die Interviews müssen sorgfältig und unter wissenschaftlicher Begleitung vorbereitet und durchgeführt werden, damit sie zu aussagekräftigen Ergebnissen führen.
Grundlage der Interviews ist eine umfangreiche Sammlung an Fragen, die eigens für den Gebrauch an der UZH von den beteiligten Fakultäten zusammen mit Kleinmanns Mitarbeiterin Isabelle Odermatt erarbeitet wurden.
In einem ersten Schritt wurden dazu konkrete Ereignisse an der UZH zusammengetragen. «Wir haben Mitarbeitende aller Stufen in den beteiligten Fakultäten gebeten, uns Situationen zu schildern, die für Professorinnen und Professoren als Führungspersonen besonders schwierig waren – und die führungstechnisch entweder besonders gut oder besonders schlecht gelöst wurden», erklärt Odermatt. Aus diesen Fällen wurden dann Interviewfragen zum Führungsverhalten abgeleitet.
Zur Validierung der Interviews wurden probeweise mehrere hundert Führungspersonen gebeten, auf die Fragen zu antworten. Die ihnen unterstellten Mitarbeitenden wurden anschliessend nach ihrer Zufriedenheit am Arbeitsplatz gefragt. Laut Kleinmann zeigte sich dabei eine deutliche Übereinstimmung: Jene Teams, deren Vorgesetzte in den Interviews am besten abgeschnitten hatten, äusserten sich am positivsten.
Nicht nur bei der Vorbereitung, sondern auch bei der Durchführung und der Auswertung der strukturierten Interviews steht Isabelle Odermatt den Fakultäten und den Berufungskommissionen als Fachexpertin zur Seite. Sie klärt zusammen mit den Kommissionsmitgliedern, welche Führungsthemen für die jeweilige Professur besonders relevant sind und in dem Interview verwendet werden sollen. Zudem unterstützt sie die Kommissionsmitglieder dabei, die Antworten der Kandidierenden unter verschiedenen Gesichtspunkten einzuordnen.
Die finale Diskussion der Interviewergebnisse findet im geschlossenen Kreis der Kommissionsmitglieder statt. Sie entscheiden, wie stark sie die Führungskompetenzen im Berufungsantrag gewichten. «Die Fachqualifikationen sind und bleiben das Hauptkriterium bei der Neubesetzung von Professuren und werden in den eigentlichen Berufungsgesprächen thematisiert», erklärt Christian Schwarzenegger. «Die strukturierten Interviews zum Thema Führungskompetenzen sind eine komplementäre Ergänzung dazu. Sie helfen den Berufungskommissionen der UZH dabei, sich ein möglichst differenziertes Bild von den Kandierenden zu machen.»
Nicht alle Fakultäten haben sich am Pilotprojekt beteiligt. Die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät hat einen etwas anderen Weg gewählt. «Das starre Frage-Antwort-Raster der Interviews kontrastiert stark mit der offenen Form des eigentlichen Berufungsgesprächs», erklärt Dekan Harald Gall. «Das bedeutet aber nicht, dass wir bei der Besetzung von Lehrstühlen nicht auf Sozial- und Führungskompetenzen achten, im Gegenteil. Für uns hat es sich aber bewährt, diese Kompetenzen im bisherigen Rahmen der Berufungsgespräche zu thematisieren – unter Berücksichtigung der Professurenstufe und der Erfahrung der Kandidierenden. Sehr wichtig ist uns zudem die laufbahnbegleitende Förderung von Führungskompetenzen», sagt Gall.
Gute Erfahrungen mit dem Pilotprojekt hat Klaus Jonas gemacht, der bis Sommer 2021 Dekan der Philosophischen Fakultät war. «Man bringt in strukturierten Interviews mehr über die Sozial- und Führungskompetenzen in Erfahrung als im offen geführten Berufungsgespräch. Es liefert Zusatzinformation, die im offenen Gespräch oft zu kurz kommen. Man erhält dadurch ein umfassenderes Bild von den Stärken und Schwächen der Kandidierenden», sagt er.
Klaus Jonas hat als Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie über den Zusammenhang von Forschungsleistung und guter Führung geforscht. Demnach wirkt sich gute Führung positiv auf den wissenschaftlichen Output von Forschungsteams aus. «Wenn die UZH bei der Berufung von Professorinnen und Professoren auf Führungskompetenzen achtet, befördert sie damit gleichzeitig auch die wissenschaftliche Produktivität», sagt er.
Katharina Michaelowa, die neue Dekanin der Philosophischen Fakultät, zeigt Bereitschaft, sich mit dem neuen Modell auseinanderzusetzen: «Eine systematische Einschätzung von Führungskompetenzen kann Vorteile haben. Gleichzeitig nimmt die Überprüfung viel Zeit in Anspruch, relativ zu den zentralen Fragen zu Forschung und Lehre.» Es habe daher auch skeptische Stimmen in ihrer Fakultät gegeben. Manche haben sich gefragt, ob das Interview auf Kandidierende nicht zu formell und zu bürokratisch wirkt. Gemeinsam mit Kleinmann hat die Philosophische Fakultät auf diese Einwände hin daher einige Änderungen am Verfahren vorgenommen und die Rückmeldungen darauf waren positiv. «Jetzt sind wir bereit, einmal auszuprobieren, ob sich das Verfahren bewährt.»
Das Pilotprojekt zur Einschätzung der Führungskompetenzen läuft Juni 2022 aus. Die Universitätsleitung wird eine Bilanz aus den bisherigen Erfahrungen ziehen und auf dieser Grundlage entscheiden, ob und wie strukturierte Interviews zukünftig eingesetzt werden sollen. Dass auch in Zukunft systematisch auf Führungskompetenzen geachtet werden soll, steht dabei ausser Frage.
