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Das Programm «Zukunftsfähige UZH Autonomie – Governance 2020+» regelt die Aufgabenverteilung zwischen der Universitätsleitung und den Fakultätsleitungen neu. Die Fakultäten übernehmen mehr Selbstverantwortung für ihre Kerngeschäfte Forschung, Lehre, Weiterbildung und Dienstleistung. Das Amt der Dekanin bzw. des Dekans wird aufgewertet, im Gegenzug werden die Prorektorinnen bzw. Prorektoren von ihrer bisherigen «Götti»-Funktion für die Fakultäten befreit, um die fakultätsübergreifende Perspektive zu stärken. Sowohl die Universitätsleitung als auch die Fakultätsleitungen erhalten auf diese Weise mehr Kapazitäten für strategisches Planen und Handeln.
«Das neue Führungssystem bedeutet für die Prorektorinnen bzw. Prorektoren, dass sie sich künftig auf die Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen für Forschung, Lehre und Dienstleistungen an der UZH konzentrieren können», sagt Prorektor Christian Schwarzenegger. «Das wird uns zum Beispiel dabei helfen, das internationale Profil unserer Universität zu schärfen und die Beziehungen der UZH zur Gesellschaft und zur Wirtschaft zu vertiefen.»
Das neue Führungssystem der UZH baut auf den Beschlüssen und Vorgaben auf, die im Zuge des Vorprojekts «Stärkung der Führung der UZH: Strukturen, Prozesse und Kultur» erarbeitet wurden. Bereits im Rahmen des Vorprojekts wurde die Universitätsleitung 2018 um die zwei Direktionen Universitäre Medizin Zürich (UMZH) sowie Immobilien und Betrieb erweitert, zudem wurden alle drei Prorektorate umbenannt: Aus dem Prorektorat Geistes- und Sozialwissenschaften – geleitet von Gabriele Siegert – wurde das Prorektorat Lehre und Studium.
Das frühere Prorektorat Veterinärmedizin und Naturwissenschaften – geleitet von Michael Schaepman – heisst seit 2018 Prorektorat Forschung und umfasst die Querschnittsbereiche Forschung, Innovation und Nachwuchsförderung. Das Prorektorat Rechts- und Wirtschaftswissenschaften wurde unter dem Namen Prorektorat Professuren und wissenschaftliche Information neu aufgestellt. Es umfasst die Dossiers Professuren, Recht und Datenschutz, Bibliotheken, Informatik und Digitalisierung. Als Prorektor Professuren und wissenschaftliche Information wird Christian Schwarzenegger künftig zusammen mit den jeweils zuständigen Dekaninnen und Dekanen die Berufungsverhandlungen führen (in der Medizin gemeinsam mit der Direktorin UMZH Beatrice Beck Schimmer).
Um die Beschlüsse und Vorgaben des Vorprojekts Stärkung der Führung der UZH zu konkretisieren und zu implementieren, gab die Universitätsleitung im September 2018 das Programm Governance 2020+ in Auftrag. Es umfasst eine Reihe von Teilprojekten, deren Umsetzung jeweils in der Endverantwortung eines Universitätsleitungsmitglieds liegt. Für die Programmleitung ist ein dreiköpfiges Team verantwortlich, bestehend aus Josef Falkinger, Michael Brändli und Katharina Korsunsky. Den Steuerungsausschuss für das Programm bildet die Universitätsleitung. Das neue Führungssystem der UZH trat am 1. August in Kraft.
Drei Dekane äussern sich zu ihrer neuen Rolle gegenüber der Universitätsleitung:
Seit 2017 ist Klaus Jonas Dekan der Philosophischen Fakultät – im Hauptamt. Seine wissenschaftliche Arbeit ruht seitdem weitgehend. «Dafür mache ich im Amt des Dekans viele wissenschaftlich relevante praktische Erfahrungen. Was tagtäglich in der Fakultät passiert, hängt eng mit den Fragen zusammen, mit denen ich mich als Sozialpsychologe beschäftige: Leadership, Teamwork, Kommunikation, Verhandlungsführung.» Für ihn, so Jonas, sei das Amt eine «ganzheitliche Erfahrung» und biete obendrein die Möglichkeit einer kostenlosen Weiterbildung: «In welchem anderen Job wird man mit so vielen spannenden sozial- und geisteswissenschaftlichen Themen konfrontiert?»
Dass die Dekaninnen und Dekane der UZH im Rahmen der Governance 2020+ künftig mehr Verantwortung und zusätzliche Befugnisse für die Steuerung fakultärer Angelegenheiten erhalten, hält Klaus Jonas für vernünftig und sinnvoll. «Diese Kompetenzverlagerung auf die Fakultäten hat sich schrittweise über einen längeren Zeitraum vollzogen und trägt der Tatsache Rechnung, dass Universitäten heutzutage unter grösserem internationalem Wettbewerbsdruck stehen und dementsprechend professioneller geführt werden müssen.» Diese Entwicklung, das ist Klaus Jonas wichtig, betrifft aber nicht nur die Rolle des Dekans, sondern auch diejenige des gesamten Dekanats. «Es geht hier nicht nur um die Führungskompetenz einer einzelnen Person, sondern um die Kompetenzen eines in unserem Fall circa 40-köpfigen Teams.»
Eine Aufgabe für die nächsten Jahre ist die weitere Optimierung fakultätsinterner Organisationsprozesse. Welche thematischen Schwerpunkte will die Fakultät setzen? Wie lassen sich Kooperationsprojekte und Verbundforschung fördern? Und wie könnte die Fakultät eventuell von einer massvollen Reorganisation bestimmter Einheiten profitieren?
Als «echte Neuerung» innerhalb der fakultären Entwicklungsstrategie sieht Jonas die sogenannten Orientierungsgespräche zwischen Dekan und Professorinnen sowie Professoren. «Diese sollen aber explizit nicht als Mitarbeitendenbeurteilung zwischen Vorgesetztem und Angestelltem verstanden werden, sondern als willkommene Gelegenheiten zur Diskussion fakultätspolitischer Themen und zum gegenseitigen, bilateralen Austausch etwa über Forschungsprojekte.» Er selbst sieht sich für den Dialog mit den Professorinnen und Professoren seiner Fakultät gut gerüstet. Was ihm aber noch fehle, um den neuen Herausforderungen seines Amts, vor allem in Bezug auf das Flächenmanagement, gerecht werden zu können, seien bestimmte juristische Kenntnisse im Bereich der öffentlichen Verwaltung sowie des Finanzmanagements. Hier wolle er in den nächsten Monaten hinzulernen.
Dorothea Lüddeckens ist die erste Frau in der Geschichte der Theologischen Fakultät, die als Dekanin die Fakultätsgeschäfte übernehmen wird. Was motiviert die Professorin für Religionswissenschaften, dieses Amt anzunehmen? «Nachdem ich jahrelang den Mangel an Frauen in Führungspositionen kritisiert und auch die Erfahrung gemacht habe, dass Frauen übergangen werden, habe ich mich entschlossen, mich dem Amt zu stellen», sagt sie.
Dass mit der Governance 2020+ mehr Aufgaben und Verantwortung auf die Dekaninnen und Dekane zukommen, ist ihr bewusst. «Allerdings werde ich nicht allein bestimmen», sagt sie. «Wir pflegen in unserer Fakultät eine sehr partizipative Kultur. Die Fakultätsversammlung und der Fakultätsvorstand werden auch in Zukunft zum Beispiel in Berufungsangelegenheiten die entscheidende Rolle spielen und unter den Kandidierenden auswählen.» An dieser partnerschaftlichen Kultur will sie festhalten, und sie möchte das mit einer guten Führungsrolle verbinden. «Wie sich das konkret entwickelt, wird sich zeigen.»
Dass die Dekaninnen und Dekane neu vier Jahre amten, leuchtet ihr aus der Perspektive der Universitätsleitung ein. «So ist es möglich, Vorhaben längerfristig zu verfolgen.» Doch wohin soll die Reise gehen? «Unsere Fakultät könnte sich zum Beispiel noch mehr zu einem Knotenpunkt der religionsbezogenen Forschung entwickeln. Einem Ort, der mit eigenen theologischen und religionswissenschaftlichen Schwerpunkten arbeitet und zugleich eine Plattform bietet, auf der Fäden der Religionsforschung an der UZH zusammenlaufen können.» Das Arbeitspensum für Dorothea Lüddeckens wird hoch sein. Wie will sie das meistern? «Früher aufstehen, mehr joggen und weniger Netflix», sagt sie lachend.
Der Chemiker Roland Sigel ist vor drei Jahren Dekan der Mathematisch-naturwissenschaftlichen Fakultät (MNF) geworden, weil er Forschung gerne gestaltet und interdisziplinäre Zusammenarbeit schätzt. Die Governance 2020+ bringt den Fakultäten einen Zuwachs an Autonomie, den Sigel als sehr positiv und zeitgemäss bewertet: «Es macht Sinn, den Dekaninnen und Dekanen mehr Verantwortung zuzuweisen. Vielfach haben sie diese Aufgaben schon bisher wahrgenommen.» Sigel betrachtet die MNF als «sehr gut aufgestellt» in diesem Veränderungsprozess der UZH und hat ihn mit seinem Team eng und proaktiv begleitet. Die Fakultät stehe mit Überzeugung hinter dem Prozess und sei hoch motiviert, die Beschlüsse und Strukturen umzusetzen. «Das neue Organisationsreglement der Fakultät wurde problemlos akzeptiert», fügt er hinzu.
Für die MNF bringt Governance 2020+ etliche Verbesserungen. Als besonders wichtig erachtet Sigel die zusätzlichen Kompetenzen bei der strategischen Planung und im Gebäudebereich. Weil die Zahl der Studierenden an der MNF kontinuierlich steigt, besteht auf dem Irchel-Campus «dringender» Raumbedarf. Hier kann die Fakultät ihre Bedürfnisse – in Zusammenarbeit mit der Direktion Immobilien und Betrieb – schneller und direkter einbringen. Wichtig für die Fakultät ist die Budgethoheit auch bei der Professurenplanung, die es ermöglicht, strategischer zu planen und fakultäre Schwerpunkte zu setzen. Seit diesem Jahr werden zum Beispiel die Mittel frei werdender Lehrstühle für Neuberufungen vollständig gepoolt, was es erlaubt, neue Akzente zu setzen und «Landeplätze» für Nachwuchsforschende zu schaffen. «Lehrstühle werden nicht mehr automatisch ersetzt. Im Gespräch mit den Institutsleitungen werden gemeinsam Strategie und Kriterien festgelegt», betont Sigel.
Das Amt der Dekanin oder des Dekans ist an der MNF schon lange ein Hauptamt, und der Amtsinhaber wird auf vier Jahre gewählt. Roland Sigel hat noch zwei Amtsjahre vor sich, um seine Vision einer integrierenden Fakultät, an der Topforschung betrieben, die Zusammenarbeit grossgeschrieben und der Nachwuchs gefördert wird, umzusetzen. Gleichzeitig führt er weiterhin eine erfolgreiche Forschungsgruppe, wobei auch hier das Delegationsmodell so weit als möglich zum Zug kommt.
