Navigation auf uzh.ch
Navigation auf uzh.ch
Flexible Arbeitsmodelle für Professuren und Führungskräfte an der Universität Zürich interessieren offenbar breite Kreise. Zahlreich war das Publikum, in der Mehrheit Frauen, die den Fachvorträgen über Co-Leitung, Jobsharing und Organisationsmodelle für Teilzeitführung an der CHESS-Tagung Ende Mai zuhörten. Die Anwesenden waren sich einig, dass man auch als leitende Professorin oder als administrative Führungskraft im Teilzeitpensum seinen Job gut machen kann. Und dass Institutionen davon profitieren, wenn die Verantwortung auf mehrere kluge Köpfe verteilt ist.
In der Schweiz sei die Universität Bern hinsichtlich Teilzeitpensen das Best-Practice-Beispiel, wie David Seidl, Professor für Organisation und Managment an der UZH und Mitglied des Leitungsausschusses von CHESS, einführend festhielt. Claudia Willen, Co-Leiterin der Abteilung für die Gleichstellung von Frauen und Männern an der Universität Bern, berichtete über die positiven Erfahrungen, die man mit der Berufung von zwei Personen auf eine Vollzeit-Professur gemacht habe.
Zum Beispiel im Fall von Lucia Malär und Bettina Nyffenegger, die sich eine Assistenzprofessur am Institut für Marketing und Unternehmensführung teilen. Oder Annette Ringer und Ramona Cerici, die als leitende Ärztinnen vom Berner Stadtspital Tiefenau eingestellt wurden und unterdessen nach Solothurn gewechselt haben, mit je einem Teilzeitpensum von 70 Prozent, um Job und Familie unter einen Hut zu kriegen.
Die Berner Universitätsleitung habe den Handlungsbedarf 2010 erkannt, erklärte Claudia Willen. 2015 wurden Richtlinien in Kraft gesetzt, die Teilzeitmodelle für alle ausgeschriebenen Professuren grundsätzlich ermöglichen. Ein Merkblatt der Abteilung für Gleichstellung zur praktischen Umsetzung fasst Empfehlungen zusammen und ermuntert die Anstellungskommissionen, diese Möglichkeit bereits in der Ausschreibung explizit zu erwähnen. Bewerberinnen und Bewerber hätten die grössten Chance auf einen Zuschlag, wenn sie sich gleich zusammen vorstellen und ein Konzept vorlegen würden, wie sie sich die Aufgaben teilen möchten.
Für Claudia Willen liegen die Vorteile gemeinsamer Führung auf der Hand: Wenn gleich zwei kluge Köpfe über ein Problem nachdenken könnten, resultierten mehr innovative Lösungen als bei einer Person, sagte sie. Allerdings bestehe auch die Gefahr, dass Führungspersonen in Teilzeit-Anstellungen schnell einmal über das bezahlte Pensum hinaus arbeiten würden und sich tendenziell selbst ausbeuteten. Was die UZH betrifft, so verweist die Abteilung Professuren auf die Möglichkeiten der Teilzeitanstellung auf Stufe Professur in einem Merkblatt hin.
Interessante Ergebnisse präsentierte Nina Bessing von der EAF, der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft in Berlin, aufgrund einer Umfrage bei 793 Führungskräften grosser Unternehmen im Rahmen des Projekts Flexship über Teilzeit, Jobsharing und Homeoffice. Eine deutliche Mehrheit nannte Verbesserungen in den Bereichen Lebensqualität, Motivation, Produktivität und Kreativität durch flexible Arbeitszeitmodelle.
Hingegen sehen die Befragten Verschlechterungen in den Bereichen Karrierechancen, Mitarbeiterführung, Zusammenarbeit und Kommunikation. Barrieren für die Nutzung von flexiblen Modellen ortet Bessing vor allem in fehlenden Rollenvorbildern und der mangelnden Unterstützung durch die oberste Führung.
Besonders interessante Ergebnisse lieferte die EAF-Studie für den Bereich Wissenschaft, die mit der Max-Planck-Gesellschaft an der Umfrage vertreten war. Einerseits arbeiten Forscherinnen und Forscher traditionell sehr flexibel, das heisst praktisch jederzeit und überall. Andererseits fehlten im Vergleich mit der Wirtschaft klar strukturierte Angebote für Führungsaufgaben, die eine Teilung der Verantwortung erlaubten. Hoher Erwartungsdruck und Kompetivität in der Forschung erschwerten das Jobsharing und führten zur Entgrenzung, der Verwischung von Arbeitszeit und Privatleben.
Akademische Institutionen sind somit sowohl Schrittmacher (Flexibilität) als auch Bremser (Strukturen). Umso wichtiger sei es, Frauen in Führungspositionen zu bringen, denn sie würden sich stärker als Männer für neue Modelle einsetzen, um wissenschaftliche Karrieren mit familiären Wünschen zu vereinbaren, so Bessing.
Katja Rost, Professorin für Soziologie an der UZH und Mitglied des Leitungsausschusses von CHESS, teilte diese Sicht: Zwar wären Hochschulen eigentliche Pioniere bezüglich Teilzeitarbeit, weil reduzierte Pensen häufig sind. Aber die Vereinbarkeit von Forschung und Lehre mit Familie oder Freizeit ist nicht befriedigend gelöst. «Verbindliche Richtlinien für reduzierte Arbeitspensen fehlen», sagte Rost.
Jobsharing in der Forschung ist kaum erprobt und junge Nachwuchsforscherinnen und -forscher gelten als nicht wettbewerbsfähig, wenn sie teilzeit arbeiteten. Wenig attraktiv vor allem für Frauen mit Familie sind auch administrative Führungsaufgaben. Das beginnt mit häufigen Abendsitzungen und endet mit Ängsten, den Anschluss in der Forschung zu verlieren.
Im Rahmen des Aktionsplanes Chancengleichheit 2017 – 2020 läuft am CHESS das Projekt «Neue Organisationsmodelle für Teilzeit-Führungsaufgaben an der UZH», das von Beate Böckem geleitet wird. Gesucht sind alternative Formen, die es erleichtern, Arbeit, Familie und weiteren Tätigkeiten miteinander zu vereinbaren. Rost zählte mögliche Verbesserungen auf wie zum Beispiel die Schaffung klarer Strukturen zur Doppel- oder Teilzeitführung. Abhilfe schaffen könnte auch die temporäre Befreiung von Forschungs- oder Lehraufgaben. Im Rahmen des Projektes sollen Lösungsansätze analysiert und zur Umsetzung vorgeschlagen werden.
Einen baldigen Wertewandel prognostizierte Matthias Mölleney, Leiter «Center for Human Resources Managment and Leadership» an der HWZ Zürich. «In Zukunft sprechen wir nicht mehr von Teilzeit oder Vollzeit, sondern einfach von Zeit», sagte der Personalführungsexperte. Er berichtete von den produktiven Veränderungen in einer belgischen Behörde, die ein Manager namens Frank von Massenhove umgesetzt hat. Durch die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, den Einsatz neuer Technologien (kein Papier) und die Einführung von Freiräumen zur Entwicklung neuer Ideen hat er die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität markant erhöht.
Mölleneys Credo für die Abschaffung der Arbeitszeit wurde in der anschliessenden Diskussion aufgenommen. Was Teil- und Vollzeitpensen bedeuteten, müsse neu definiert werden. Ob Jobsharing auf Führungsstufe mit mehr Kosten verbunden ist, wurde unterschiedlich eingeschätzt. Einig war man sich hingegen, dass Teilzeitmodelle für Führungskräfte nötig sind. Und die Veränderungen müssten sowohl von oben als auch von unten, das heisst der Unileitung und den betroffenen Personen kommen.
