«Ich habe vier Gänge hochgeschaltet»

Setzt auf die Überzeugungskraft guter Modelle: Der neue UZH-Rektor Michael Hengartner.

Herr Hengartner, Sie treten heute Ihr Amt als Rektor  an –  ein halbes Jahr früher als geplant. Wie haben Sie die letzten drei Monate erlebt?

Sie waren intensiv und interessant. Nach dem vorzeitigen Rücktritt von Andreas Fischer im letzten November musste ich mich in viel kürzerer Frist als vorgesehen in die Dossiers einarbeiten. Ich habe also vier Gänge hochgeschaltet. Ich habe in den drei Monaten eng mit Interimsrektor Otfried Jarren zusammengearbeitet. Jetzt freue ich mich darauf, meine Aufgaben als Rektor anzupacken.

Als Rektor der UZH können Sie auf eine stolze «Ahnenreihe» zurückblicken: 82 Rektoren gingen Ihnen voraus. Erlauben Sie mir eine kleine Quizfrage: Wer war der erste Rektor der UZH?

Das war Lorenz Oken, ein Naturwissenschaftler.

Wissen Sie, wann vor Ihnen die Naturwissenschaften zum letzten Mal einen Rektor stellten?

Das war 1982/1983. Damals stand die Physikerin Verena Meyer an der Spitze der UZH.

Gibt es Eigenschaften, die Naturwissenschaftler typischerweise zur Geltung bringen, wenn sie einflussreiche Führungspositionen bekleiden?

Man sollte nicht verallgemeinern. Mich selbst halte ich für faktenorientiert und experimentierfreudig.

Werden Ihnen diese Eigenschaften in Ihrer neuen Rolle als Rektor zugute kommen?

Ja, da bin ich sicher. Wenn man die Zukunft gestalten will, braucht es den Mut, Dinge auszuprobieren. Ob etwas funktioniert oder nicht, kann man im Voraus oft nicht wissen. Deshalb muss man Versuche im kleinen Rahmen machen. Die Ergebnisse muss man dann genau und vorurteilslos analysieren und daraus die richtigen Schlüsse ziehen.

Haben Sie ein Beispiel für ein solches Vorgehen?

Zur Zeit liefert die Abteilung Gleichstellung der UZH gerade ein gutes Beispiel dafür. Im Rahmen des Bundesprogramms Chancengleichheit sucht sie in mehreren ganz unterschiedlichen Projekten zusammen mit den Fakultäten nach Antworten auf die Frage, wie die Karriere von Wissenschaftlerinnen gefördert werden kann. Am Ende wird man die verschiedenen Ergebnisse vergleichen. Es wird sich dann zeigen, welche Ansätze gut funktionieren.

Sie wollen also das institutionelle Lernen fördern?

Genau. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass neue Projekte auf diese Art erfolgreich angegangen werden können. Besonders gut klappte es bei der Einführung strukturierter Studiengänge an der Mathematisch-naturwissenschaftlichen Fakultät. Die Einführung erfolgte schrittweise und ganz auf freiwilliger Basis.

Was war der erste Schritt?

Es begann damit, dass wir zusammen mit der ETH Zürich das strukturierte Doktoratsprogramm «Molecular Life Sciences» aufbauten. Zu Beginn waren nicht alle begeistert von der Idee, aber wer nicht überzeugt war, musste auch nicht mitmachen. Nach drei Jahren war das Doktoratsprogramm so erfolgreich, dass immer mehr Professorinnen und Professoren dazustiessen. Schliesslich bauten wir eine Graduate School auf, in der heute dreizehn international bekannte Doktoratsprogramme integriert sind.

Und das Modell machte Schule: Es wurde von anderen Fächern an der Mathematisch-naturwissenschaftlichen Fakultät kopiert. In einem  Konsensentscheid beschloss die Fakultät vor drei Jahren schliesslich die generelle Einführung strukturierter Doktoratsprogramme. Ich bin sicher: Hätte man versucht, dies 2003 von oben herab zu verordnen, wären die strukturierten Doktoratsprogramme kein solcher Erfolg geworden.

Statt auf Verordnungen setzen Sie also auf die Überzeugungskraft guter Modelle.

Genau. Wir haben im ersten Schritt Erfahrungen mit einem Modell gesammelt, im zweiten Schritt nachgewiesen, dass es funktioniert, im dritten Schritt die Zweifelnden überzeugt und erst dann, in einem letzten Schritt, eine allgemeine Richtlinie erlassen.

Expertenorganisationen, wie die Universität eine ist, seien schwer zu führen, heisst es. Stimmt das?

Experten wissen in ihrem Bereich mehr als die Führungskraft, deshalb sind sie wenig obrigkeitsgläubig. Die geringe Obrigkeitsgläubigkeit ist eine typisch helvetische Eigenschaft, insofern sind wir in der Schweiz bestens auf die Führung von Expertenorganisationen vorbereitet.

Für eine so grosse Organisation wie die UZH ist Leadership unabdingbar, aber mit autoritärem Gehabe blitzt man hier ab. Von einem Rektor erwartet man Überzeugungsfähigkeit. Er muss erklären können, weshalb er in eine bestimmte Richtung zielt. Akademikerinnen und Akademiker sind skeptische Leute. Aber gute Argumente, und das ist das Schöne an einer Universität, verfangen immer.  

Hat ein Rektor der UZH von Amts wegen genügend Möglichkeiten, gestaltend zu wirken und einmal getroffene Entscheide wirklich durchzusetzen?

Ich habe da keine Bedenken. Ein Rektor hat sehr viele Einflussmöglichkeiten. Er gestaltet ja nicht nur durch Direktiven, sondern zum Beispiel auch, indem er Beziehungen knüpft, sich an Diskussionen beteiligt oder Ressourcen zuweist. Und nicht zuletzt auch, indem er die Werte der Universität vorlebt – und andere unterstützt, welche dies ebenfalls tun.

Die UZH ist zur Zeit daran, ihre Führungsstruktur zu überprüfen. In welchen Bereichen sind Ihrer Ansicht nach Verbesserungen besonders wichtig?

Ich nenne Ihnen drei Punkte: Erstens braucht es eine engere Zusammenarbeit zwischen der Universitätsleitung und den Fakultäten. Die Dekane, die als Bindeglied zwischen Fakultät und Universitätsleitung sehr wichtig sind, müssen enger in die Entscheidungsfindungsprozesse der Gesamtuniversität eingebunden werden.

Zweitens muss unser Krisenmanagement klar verbessert werden. Wir müssen auf den nächsten Krisenfall vorbereitet sein, denn der kommt bestimmt. Dazu müssen wir die Abläufe genau durchspielen. Es ist wie bei der Feuerwehr: Man probiert den neuen Löschwagen nicht erst aus, wenn das Feuer schon ausgebrochen ist.

Drittens müssen wir die Kontakte zu den kantonalen und nationalen Behörden und zu den Medien intensivieren. Die Universität nach aussen hin zu vertreten ist eine meiner ganz zentralen Aufgaben als Rektor.

Die UZH umfasst eine grosse Vielfalt an Fachkulturen. Medizinerinnen und Romanistinnen, Ökonomen und Physiker – sie wissen oft wenig voneinander. Was hält die Universität zusammen?

Eine gemeinsame Vision für die Zukunft und der Stolz auf unsere Institution – das ist der Kitt, der die UZH zusammenhält.

Worauf sind Sie besonders stolz?

Es gibt viele Gründe, auf die UZH stolz zu sein. Ich bin stolz auf den Einfallsreichtum unserer Forschenden, auf die Cleverness unserer Studierenden, auf die Leistungsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeitenden. Ich bin stolz auf die unvergleichliche Dichte unterschiedlichster Begabungen, die sich bei uns findet, und auf die vielen herausragenden Leistungen, die wir für die Gesellschaft und die Wissenschaft erbringen: Wir suchen und finden Antworten auf drängende Fragen wie den Klimawandel, das Energieproblem, das Altern der Gesellschaft, den Verlust der Biodiversität, wir liefern Beiträge zur Bekämpfung von Krebs, zur Verständigung unter den Kulturen oder zum besseren Verständnis der Dynamiken auf den Finanzmärkten.

Und durch die Bildung, die wir unseren Studierenden vermitteln, prägen wir viele der Menschen, die als Staatsbürger und Berufsleute diese Gesellschaft gestalten. Auch die grosse Vergangenheit der UZH macht mich stolz – und die Tatsache, dass wir die erste Universität sind, deren Existenz sich einem Volksentscheid verdankt.

Was ist Ihr oberstes Anliegen als Rektor?

Mein oberstes Anliegen ist der gute Ruf der UZH. An unserem guten Ruf hängt fast alles. Die Universität gedeiht auf der Grundlage des Vertrauens, das die Gesellschaft, die Politik , die Wirtschaft, aber auch die Studierenden, die Forschenden und die Mitarbeitenden in sie setzen.

Wie geschlossen sollte die UZH nach aussen hin auftreten? Schadet interner Dissens der Reputation?

Eine fest gefügte Institution wie die UZH kann viel Dissens über bestimmte Themen aushalten. Die Wissenschaft lebt von der Auseinandersetzung. Wir sind eine offene Universität, in der frei und lebhaft diskutiert und debattiert wird – das darf und soll auch ausserhalb der UZH wahrnehmbar sein. Die Universitätsleitung sollte interne Diskussionen zu kontroversen Themen anregen, zum Beispiel im Rahmen von Podiumsgesprächen. Was ich jedoch erwarte, ist Loyalität der Mitarbeitenden gegenüber der Institution UZH.

Wie wichtig sind für Sie die Ranking-Ergebnisse der Universität?

Rankings sind sehr einflussreich. Sie bestimmen das Ansehen der UZH in der Bevölkerung, der Politik, aber auch in der Wissenschaftswelt, deshalb nehme ich sie ernst. Jedes Ranking basiert auf einem anderen Kriterienmix, das ergibt eine gewisse Spannbreite in der Bewertung. Insgesamt widerspiegeln Rankings die Qualität einer Universität; zwar nicht perfekt, aber ungefähr.

Die Universitätsleitung wird bei ihren Führungsentscheiden aber nicht auf  Rankingergebnisse schielen, sie wird diese nicht gezielt zu optimieren versuchen. Das wäre allein schon deshalb sinnlos, weil die Rankings ihre Berechnungskriterien immer wieder ändern. Wir werden einfach versuchen, die Qualität unserer Leistungen unseren eigenen Zielsetzungen und Massstäben gemäss zu verbessern. Und ich bin überzeugt, dass sich dies dann auch in guten Rankingplatzierungen niederschlagen wird.

Müsste man sich nicht darauf gefasst machen, dass die UZH – wie viele andere bisher gut platzierte europäische Universitäten auch – in den Rankings zukünftig eher zurückfällt, weil weltweit die Zahl hervorragender Hochschulen immer grösser wird?

Ich bin da ganz optimistisch. Klar, die globale Konkurrenz wird grösser. Aber wir haben in der Schweiz und an der Universität Zürich beste Rahmenbedingungen. Unser Potential ist enorm. Wir werden also nicht nur unsere Stellung halten, sondern noch besser werden.   

Haben Sie als Rektor neben der Pflege der Reputation der UZH noch ein weiteres Herzensanliegen?

Ja, der Schutz der Freiheit in Forschung und Lehre. Sie ist unser höchstes Gut. Die Wissenschaft lebt von der Freiheit, Neues auszuprobieren. Mein Ziel ist, den Forschenden soviel Freiraum wie möglich zu geben. Dazu gehört, sie vor zu vielen Nebenbelastungen zu schützen. Jede Stunde, jeder Tag, an dem wir in Administration investieren und nicht forschen oder lehren, ist ein verlorener Tag. Die ganze Gesellschaft erlebt einen Trend zur Überregulierung. An externen Verordnungen, die aus der Politik kommen, können wir wenig ändern. Umso mehr müssen wir uns bei unseren eigenen, internen Richtlinien vor Überregulierung hüten.

Können Sie Beispiele nennen, wie Freiräume geschützt und geschaffen werden können?

Die Evaluationsprozesse zum Beispiel lassen sich noch effizienter gestalten, ebenso die Finanzplanung der Institute. Wertvolle Freiräume bieten auch Forschungsfreisemester. Wir sollten mehr davon anbieten.

Viele sehen die Forschungsfreiheit durch den Schenkungsvertrag mit der UBS gefährdet. Was ist Ihre Haltung dazu?

Das Abkommen beeinträchtigt die Forschungsfreiheit nicht. Der einzige wirkliche Fehler in dieser Angelegenheit war, dass die Verträge nicht von Anfang an offen gelegt wurden.

Braucht die Universität klarere Regelungen für Sponsoring und Schenkungsverträge?

Wir brauchen ganz klare Regeln. Sie müssen vier einfachen Prinzipien gerecht werden: Die Freiheit von Forschung und Lehre muss gewährleistet sein. Die Ziele des Geldgebers müssen kompatibel mit jenen der UZH sein. Der Vertrag muss der Reputation der UZH  zuträglich sein. Und es muss transparent über das Abkommen kommuniziert werden, das heisst, der Vertrag muss offengelegt werden.

Nun noch einige Fragen zur strategischen Ausrichtung der UZH in Forschung, Lehre und Nachwuchsförderung: Die UZH will einerseits in ausgesuchten Forschungsbereichen an der Weltspitze mitspielen, anderseits ist sie eine lokal verankerte Institution mit einem öffentlichem Bildungsauftrag. Wie schwierig ist es, diese Ziele auszubalancieren?

Weniger schwierig, als es sich anhört. Mit den kantonalen Mitteln pflegen wir als grösste Universität der Schweiz eine Diversität, die es den Studierenden erlaubt, Fächerkombinationen zu wählen, die anderswo nicht möglich sind. Daneben pflegen wir eine Reihe von Forschungsschwerpunkten. Sie werden zu guten Teilen durch Drittmittel finanziert. Wir dürfen nicht vergessen: Wir wollen die Spitzenforschung pflegen, weil sie der Universität insgesamt nützt. Gute Leute ziehen weitere gute Leute an, sowohl unter den Professoren, den Doktorierenden wie unter den Studierenden.  Auch die Lehre profitiert von Exzellenz in der Forschung. Unsere «Leuchttürme» sind enorm wichtig für den Spirit an der UZH.

Gefährden Forschungsschwerpunkte die Kreativität und Initiative von Einzelpersonen, die eigene Wege gehen wollen?

Wenn Sie das Higgs-Teilchen nachweisen oder ein Kunstherz bauen möchten, schaffen Sie das nie als Einzelperson. Viele Forschungsthemen muss man im Verbund angehen, nur schon deshalb, weil die Maschinen für einen Einzelnen viel zu teuer sind. Es gibt aber nach wie vor viele Forschungsthemen, die für einzeln arbeitende Forschende geeignet sind. Solche Forschungsprojekte werden an der UZH auch weiterhin möglich sein und sollen auch gefördert werden.

Die Universitäten im deutschsprachigen Raum werden oft für ihre vergleichsweise ausgeprägten Hierarchien und die starke Stellung der Ordinariate kritisiert. Wird sich diesbezüglich an der UZH etwas ändern?

Ich glaube, dass sich unser bisheriges «germanisches» System langsam dem angelsächsischen annähert. Es wird mehr Professuren geben, die dafür im Durchschnitt über kleinere Budgets und kleinere Gruppen verfügen. Es wird keine Revolution geben, aber doch eine Verschiebung – je nach Fakultät mit unterschiedlichem Tempo. Pyramidenförmig wird das akademische Stufensystem weiterhin bleiben; die Pyramide wird aber insgesamt etwas flacher werden.

Die Nachwuchsforschenden wünschen sich mehr Sicherheit in ihrer Karriere und bessere Aussichten auf eine feste Stelle. Was kann diesbezüglich die UZH bieten?

Die Sicherheit, die wir bieten können, besteht darin, aufzuzeigen, wie der Weg zu einer festen Anstellung aussehen kann. Wir können junge Forschende unterstützen, ihnen genügend Wissen und Know-how mit auf den Weg geben, damit sie innerhalb und ausserhalb der Akademie für interessante Jobs qualifiziert sind. Aber es ist der UZH nicht möglich, beliebig viele Assistenzprofessuren – und schon gar noch solche mit Tenure Track – zu kreieren. Es wird weiterhin eine Selektion nach dem PhD und nach dem Postdoc geben, und nur ein kleiner Teil wird in der Wissenschaft weiterkommen. Der grosse Teil wird ausserhalb der UZH eine gute Stelle finden.

Wie kann man mehr Leute für eine wissenschaftliche Karriere gewinnen?

Das effektivste Mittel wäre, für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu sorgen. Wir verlieren sehr viel begabte Leute – in erster Linie begabte Frauen – , weil Kindererziehung nur schwer mit den hohen Anforderungen einer akademischen Laufbahn in Einklang zu bringen ist. Um hier Abhilfe zu schaffen, müssen wir nach neuen, kreativen Lösungen suchen, zum Beispiel mit Hilfe des Bundesprogramms Chancengleichheit.

Geschlechterquoten: ja oder nein?

Nein.

Welchen Stellenwert hat für Sie die Lehre?

Die Lehre macht fünfzig Prozent unseres Kernauftrags aus, und nicht weniger. Qualität in der Lehre ist genau so wichtig wie die Qualität in der Forschung.

Die Bildungslandschaft wird vielfältiger, die Studiengänge an der UZH geraten in zunehmende Konkurrenz zu anderen Bildungsangeboten. Was unternimmt die UZH, um gute Studierende zu gewinnen und zu halten?

Wir müssen ihnen gute Erfahrungen bieten. Das bedeutet, von Anfang an das kritische Denken und Hinterfragen zu fördern – und nicht nur Faktenwissen einzufordern. Und es bedeutet, die Studierenden schon früh an die Ränder des Wissens zu führen, dorthin, wo noch keiner weiss, wie es weitergeht: Dort wird es richtig spannend. Ich kann mich noch gut erinnern, wie sprunghaft meine Motivation für mein Studium stieg, als ich als Student erstmals im Labor an einem Forschungsprojekt mitarbeiten durfte. Als Forschungsuniversität bietet die UZH für forschungsbasierte Lehre beste Voraussetzungen.

Zum Schluss noch ein Blick in die Zukunft: Wie wird die UZH in zehn Jahren aussehen, wenn alles so läuft, wie Sie es sich wünschen?

In zehn Jahren wird die UZH im positiven Sinn bekannter sein als heute. Sie wird Mitarbeitende und Studierende haben, die mit Recht stolz auf die UZH sind – und die mehr Platz zum Arbeiten haben als heute. Sie wird auf viele aktive und interessierte Alumni zählen können, die neugierig die weitere Entwicklung ihrer Alma Mater mitverfolgen. Und wahrscheinlich wird die UZH dann wieder einen neuen Rektor haben.