«Ein effizientes Instrumentarium aufgebaut»

Herr Weder, wie kam es zur Reform der Universitätsleitung?

Rektor Hans Weder: Die Reform der Universitätsleitung bildet den vorläufigen Endpunkt eines sukzessiven Aufbaus von Führungskapazität, den wir an der Universität Zürich seit sechs Jahren verfolgen. Wichtigster Hintergrund dieser Bestrebungen sind die Anforderungen der Autonomie: 1998 nahm das Stimmvolk des Kantons Zürich das neue Universitätsgesetz an und machte damit unsere Universität zu einer öffentlich-rechtlichen Anstalt mit eigener Rechtspersönlichkeit und einem Globalbudget. Dieser Entscheid war ganz in unserem Sinne, denn die Autonomie stellt eine für die Wissenschaft adäquate Organisationsform dar; sie entspricht der weitgehenden Selbststeuerung des wissenschaftlichen Prozesses. Autonomie bedeutet aber auch Verantwortung. Die Universität ist in die Pflicht genommen und muss zeigen, dass sie sich selbst führen kann. Dazu braucht es ein effizientes Instrumentarium, das wir nun Schritt für Schritt aufgebaut haben. Ein zweiter Antrieb für die Reform war die Evaluation der Universitätsleitung in den Jahren 2003–2005, die in eine Reihe konkreter Massnahmen mündete.

In welchen Bereichen der bisherigen Leitungsstruktur haben sich im Laufe der Zeit Schwachstellen herauskristallisiert, die nun mit der Reform behoben werden?

Es hat sich gezeigt, dass die Kompetenz der Universitätsleitung in den Bereichen Finanzen/Controlling und Kommunikation gestärkt werden muss. Mit der Berufung eines Direktors Finanzen und Controlling und einer Delegierten für Kommunikation wurde dieser Erkenntnis schon vor einiger Zeit Rechnung getragen. Ein weiteres Verbesserungspotenzial haben wir bei der Kommunikation zwischen der Universitätsleitung und den Fakultäten ausgemacht; hier gab es bisher zu viele Ansprechpartner. Mehrfache, nach Forschung, Lehre und Administration aufgefächerte Zuständigkeiten haben einen einheitlichen Führungsprozess behindert.

Welches sind die wichtigsten Pluspunkte der Neuorganisation?

Mit der neuen Leitungsstruktur werden verschiedene Schnittstellen geklärt und vereinfacht. Zunächst die erwähnte Schnittstelle zwischen Universitätsleitung und Fakultäten: Neu steht den Dekanen seitens der Universitätsleitung ein mit allen nötigen Kompetenzen versehener Fachprorektor gegenüber, der sich grundsätzlich für alle Belange «seiner» Fakultäten zuständig fühlt. Die latente Spannung zwischen Forschungs- und Lehrförderung tritt hinter eine fachspezifische Gesamtsicht zurück. Verbessert wird aber auch die Schnittstelle zwischen den Zentralen Diensten der Universität und den Studierenden. Mit der Schaffung einer Organisationseinheit «Akademische Dienste» werden die bestehenden Strukturen vereinfacht und nicht zuletzt die Grundlagen für den Aufbau eines eigentlichen «Student Service Centers» gelegt. Schliesslich stärkt die Reform die Strategiefähigkeit der Universitätsleitung.

Dem Rektor untersteht neu eine Gruppe «Strategische Agenda», die über die Universität der Zukunft nachdenkt. Sie sorgt dafür, dass akademische Gesichtspunkte auch weiterhin die Grundlage der Selbststeuerung bilden.

Gibt es andere Universitäten, die für die Reform als Vorbild fungierten?

Nicht direkt, unsere Reform ist auf die spezifischen Verhältnisse in Zürich zugeschnitten. Es gibt Universitäten, die ähnliche Modelle kennen, wir haben aber keine Lösung kopiert. Erwähnen möchte ich, dass wir enge Kontakte zu anderen Universitätsleitungen unterhalten, etwa der Humboldt- Universität zu Berlin und der Universität Wien. In regelmässigen Treffen werden in diesem Kreis Erfahrungen ausgetauscht und «good practices» der Universitätsführung diskutiert. In diesem Sinne steht unsere Governance in einem internationalen Diskussionszusammenhang.