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Markus Kägi ist seit 1996 Ombudsmann des Kantons Zürich. Rund 700 Mal im Jahr wenden sich Bürgerinnen und Bürger an ihn, die sich von einer Behörde ungerecht behandelt fühlen. Etwa 40 dieser Fälle betreffen jeweils die Universität oder eine universitäre Klinik. Der Ombudsmann hört zu, fragt bei Bedarf bei der Behörde nach, gibt Ratschläge oder beruft einen runden Tisch ein. Die Jahrestagung des «European Network for Ombudsmen in Higher Education» bot Gelegenheit zum Blick über die Grenzen.
unipublic: Haben Sie mit ähnlichen Konflikten zu tun wie Ombudspersonen anderer Universitäten?
Markus Kägi: Ja, es sind dieselben Themen wie an anderen Universitäten in der Schweiz oder im Ausland. Bei universitären Kliniken können es Patientinnen und Patienten sein, die mit einer Behandlung nicht zufrieden sind. In den meisten Fällen aber handelt es sich um Personalkonflikte. Bei Universitäten handelt es sich meist um Assistierende, die sich beispielsweise bei der Doktorarbeit zuwenig betreut fühlen oder sich mit der Professorin oder dem Professor nicht einigen können.
Warum kommt es zu solchen Konflikten?
Ich denke, dies hat viel mit dem heutigen Umfeld zu tun. Die Universitäten stehen zunehmend unter Druck. Ihre Forscherinnen und Forscher sollen möglichst viel publizieren und gleichzeitig für ihre Institution Drittmittel einholen. Wenn in einem System der Druck erhöht wird, kommt es häufiger zu Konflikten, da ist das Bildungswesen keine Ausnahme.
Warum entstehen diese Konflikte vor allem zwischen Assistierenden und Professorinnen und Professoren?
Einerseits kann der Druck dazu führen, dass zuwenig Zeit für die Betreuung zur Verfügung steht. Andererseits hat dies mit der speziellen Situation während der Dissertation zu tun. Für die Doktorierenden besteht während dieser Zeit eine grosse Abhängigkeit von ihren Vorgesetzten.
Wie können solche Konflikte vermieden werden?
Mit Konfliktsituationen gut umgehen zu können, hat viel mit Führungskompetenz zu tun. Es ist daher wichtig, bei Berufungen neben dem fachlichen Können auch auf solche Fähigkeiten zu achten. Auch Professorinnen und Professoren brauchen Unterstützung von ihren Vorgesetzen oder beispielsweise Weiterbildung, was ihre Führungsaufgabe betrifft.
Bei aller Kompetenz und Weiterbildung, den perfekten Vorgesetzten wird es wohl nie geben?
Genauso wenig wie den perfekten Mitarbeiter. Fehler können passieren, das ist normal. Daher braucht es eine Fehlerkultur. Man muss dazu stehen können, was geschehen ist. Sofern man sich echt bemüht, Fehler auch wieder zu beheben, ist schon viel gewonnen. Manchmal braucht es dazu eben eine aussen stehende Person, welche die Parteien unterstützt. Die Stadt und der Kanton Zürich waren übrigens Vorreiter, was die Einrichtung von Ombudsstellen betrifft – sowohl für Universitäten wie auch für Verwaltung und Wirtschaft.
Verstehen Sie sich als Ombudsmann als Vertreter der Person, die sich beschwert?
Nein, ein Ombudsmann sollte sich als neutraler Vermittler verstehen. Mein Ziel ist es, wahrgenommen zu werden als eigenständiger Partner, der dazu beiträgt, dass das System funktioniert. Manchmal besteht meine Aufgabe auch darin, aufzuzeigen, dass eine Behörde durchaus rechtmässig und angemessen gehandelt hat. Fremdsicht und Eigensicht stimmen auch bei den Klagenden nicht immer überein, wenn es darum geht, ein eigenes Fehlverhalten zu sehen.
Der Ombudsmann ist in vielerlei Hinsicht Seismograph für Probleme und eine sinnvolle Adresse, um eine Zweitmeinung einzuholen. Wichtig ist, dass ich mein Amt unabhängig ausüben kann, also nicht von der Universität angestellt bin. Das ist an anderen Universitäten zum Teil anders und kann für die Ombudsperson selber zu Konflikten führen, wenn beispielsweise eine Klage die Universitätsleitung als Arbeitgeberin betrifft. Nach zehn Jahren als Ombudsmann kann ich sagen, dass in der Mehrheit der Fälle eine Lösung gefunden werden kann.
